項目管理中的商業(yè)文件——商業(yè)論證：在一個項目開始之前就要對項目的效益進行評估，這叫做商業(yè)論證；商業(yè)論證通常由項目發(fā)起人負責；目的是確認項目可行；項目效益管理計劃：是對保持項目效益的過程進行定義的書面文件；項目效益管理計劃通常由項目經(jīng)理負責，以使項目管理過程與組織的目標保持一致。項目經(jīng)理要確保項目效益始終有效，在一些關鍵時間點需要對項目效益進行衡量。項目管理方法論的裁剪：項目經(jīng)理通常將項目管理方法論應用于工作。但并不意味著需要把這些知識一成不變地應用于所有項目，而是必須要根據(jù)實際情況進行裁剪。監(jiān)控過程的目的是使項目能按照變更以后的較新計劃開展。項目采購管理方法

工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）：這是項目管理中的一個重要概念，用于將項目的工作內(nèi)容按照一定的層次進行分解，從而明確項目的整體工作和各個子任務之間的關系。屬于規(guī)劃過程組。將項目涉及到的工作進行分解，以便于更好的規(guī)劃和執(zhí)行控制。比如，把整個旅行先分解為前期調(diào)研、旅行準備、旅行方案設計、旅行實施、旅行后總結(jié)等大的階段，然后再針對不同階段的工作進行細分，這樣就可以更好的規(guī)劃時間、成本、資源等工作，并對各部分工作進行執(zhí)行控制?？刂品秶瑢儆诒O(jiān)控過程組。在項目過程中監(jiān)控可交付成果的狀態(tài)，管理范圍基準的變更，以確保項目范圍是按照我們的期望來實施。WBS要求將項目涉及到的工作進行分解，以便于更好的規(guī)劃和執(zhí)行控制。比如，把整個旅行先分解為前期調(diào)研、旅行準備、旅行方案設計、旅行實施、旅行后總結(jié)等大的階段，然后再針對不同階段的工作進行細分，這樣就可以更好的規(guī)劃時間、成本、資源等工作，并對各部分工作進行執(zhí)行控制。比如，旅行社是否按照我們計劃的旅游景點安排行程，如果同事要增加景點或減少景點，需要經(jīng)過相關方討論后再決定等就屬于控制范圍的工作。PMP培訓多少米規(guī)劃過程組是項目管理過程的主要過程組。

為了確保項目預算有資金保證，項目經(jīng)理還需要通過資金限制平衡來平衡資金支出的變化。如果按現(xiàn)有的進度計劃，項目各個階段（月、周）資金支出“變化”較大，從企業(yè)整體角度看，會對企業(yè)維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流形成不利影響——如果流動資金留少了，很可能造成項目資金鏈緊張甚至斷裂；如果留多了，又會降低企業(yè)利潤率（未投入價值生產(chǎn)的資金無法產(chǎn)生利潤）。所以高層管理者往往會要求項目經(jīng)理平衡各時間段的資金支出，這也是一種“削峰填谷”的工作。有的時候為了平衡資金支出的水平，可以在項目進度計劃中增加強制的日期來限制資金的支出。

項目質(zhì)量管理概述：質(zhì)量是任何企業(yè)長久發(fā)展的生命線，質(zhì)量對項目來說也是管理的底線。項目質(zhì)量管理做好的基礎是項目經(jīng)理和項目團隊有把質(zhì)量做好的強烈意愿。本章主要圍繞質(zhì)量管理的三部曲“規(guī)劃質(zhì)量”“管理質(zhì)量”和“控制質(zhì)量”而展開。通過執(zhí)行一系列的質(zhì)量管理活動執(zhí)行組織的質(zhì)量政策，確保項目能滿足既定的質(zhì)量標準。在現(xiàn)實工作中很多組織對質(zhì)量這塊的重視程度是不夠的，甚至認為在質(zhì)量上花費時間和錢是一種浪費。這種錯誤思維的根本原因往往是對一些質(zhì)量管理基礎概念和理念的誤解——特別是對“質(zhì)量”和“等級”的混淆、對“預防高于檢查”的誤判等等。這樣的結(jié)果往往就是返工率很高，產(chǎn)品缺陷很多。而致使花費的時間和金錢會更多。通過質(zhì)量管理，項目經(jīng)理的關注點更應該放在如何預防質(zhì)量問題，而不是當質(zhì)量出問題后再去解決問題。PMP項目啟動是有原因的：任何一個項目的啟動，都不會無緣無故的；都有發(fā)起的原因。

質(zhì)量測量是項目管理中不可缺少的一部分。項目經(jīng)理和項目團隊需要制定具體可操作的質(zhì)量測量指標以便在項目完成后，基于這些指標對項目的成果進行質(zhì)量測量。項目經(jīng)理既要根據(jù)項目質(zhì)量標準和要求制定項目產(chǎn)品的測量指標，也應該制定項目管理過程的測量指標。質(zhì)量測量指標可以是：變更的數(shù)量、資源利用率的偏差、軟件的缺陷數(shù)量、失敗率、可靠性、可維護性。項目成本效益分析：本過程的工具技術(shù)。采取任何行動時，都可以分析所采取行動的成本和行動后的效益之間的關系，以便于所采取的行動既有效又經(jīng)濟。項目經(jīng)理會在收益和成本之間進行權(quán)衡以決定項目的質(zhì)量水平。正如在項目整合管理中提到的，這個工具也用于對項目的選擇，在其他的規(guī)劃過程組中，也會包括評估潛在采購的成本和收益。項目溝通管理：讓所有人了解當前項目狀況，保證項目推進的過程。西安高效項目管理

項目管理里強調(diào)了計劃對成功的必要性和重要性。項目采購管理方法

項目管理過程中會涉及到四個基準，創(chuàng)建WBS過程輸出的范圍基準，制定項目進度計劃過程輸出的進度基準，制定預算過程輸出的成本基準，以及整合了這三個基準以后得到的績效測量基準。基準的變更比項目其他方面的變更更加嚴格，只有CCB才可以批準基準的變更。除了溝通和相關方這兩個領域，其他知識領域輸出的都是指導本知識領域相關管理過程的指導性計劃。范圍管理計劃。用來指導范圍管理的各個過程。在有些題目中，如果針對范圍的變更，沒有變更管理計劃的選項，就可以選擇范圍管理計劃，因為范圍管理計劃也指導如何對范圍進行變更。需求管理計劃。指導需求管理的各個過程。如果需求管理的過程，比如在需求管理上出現(xiàn)了問題，就需要查看需求管理計劃。項目采購管理方法