企業(yè)生命周期可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，管理模式分為手工作坊、粗放式、規(guī)范化、精細(xì)化和精益化五種。一般從創(chuàng)業(yè)期到成長期之間，績效考核從手工作坊到粗放式，再到規(guī)范化發(fā)展，這一階段為績效考核階段，其中手工作坊和粗放式?jīng)]有特定的考核流程，往往以行為考核為準(zhǔn)。規(guī)范化時期，往往是建立流程的時期，以計劃考核為主。從規(guī)范化向精細(xì)化、精益化進化的時期，屬于績效管理階段，這個時期往往以KPI考核為主，以完善流程、優(yōu)化流程為中心。通過績效反饋，管理者可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工掃除障礙，獲得更好的發(fā)展。江蘇本地薪酬績效管理咨詢方案

績效管理有什么用？在企業(yè)中有效應(yīng)用績效管理,對管理者、員工和企業(yè)來說,都能獲得相應(yīng)的回報。比如企業(yè)方面：1、進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。2、定期召開績效管理會議，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進。3、不斷完善績效管理體系運作。4、達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。5、在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展，促進企業(yè)發(fā)展。員工方面：1、解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。2、對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的績效考核。天津人力資源薪酬績效管理咨詢方案績效不是壓力，而是推力！

如何區(qū)分績效管理和績效考核？績效管理是指確保員工按時實現(xiàn)目標(biāo)的一系列活動和任務(wù)，目標(biāo)需要與組織的目標(biāo)保持一致，績效管理確保員工在達(dá)到目標(biāo)時績效的效率和有效性。從某種意義上說，績效管理是一種整體方法，它在考慮員工和組織的發(fā)展需求的情況下分析員工績效?？冃гu估只是對員工績效的評估，向員工提供反饋表，員工自我反饋后，經(jīng)理進行審核?？冃гu估還涉及對員工能力的評估?？冃Ч芾韺嶋H上是幫助員工發(fā)展和提高他的績效和生產(chǎn)力。

任正非說過：“企業(yè)之間的競爭說到底是管理競爭，企業(yè)的活力除了來自目標(biāo)的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動，企業(yè)的經(jīng)營機制說到底就是一種利益驅(qū)動機制“。好的管理者都是“好教練”?？冃繕?biāo)確定后，作為管理者要對下屬的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控和輔導(dǎo)，主要對各類報表、周會、月會、關(guān)鍵項目節(jié)點小結(jié)等途徑進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。新人、崗位變動的人員就需要特別關(guān)注，提供及時反饋，下屬表現(xiàn)出色時要即時進行表揚和獎勵，表現(xiàn)有差距時，要和下屬一起分析問題，制訂改進計劃?？冃Ч芾頉]有工作標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)不易采集，指標(biāo)不能量化；沒有競爭力的薪酬，實施績效管理也只是紙上談兵。

績效面談實際上是管理者的日常工作，貫穿了管理者帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)組織下達(dá)任務(wù)目標(biāo)的全過程，是績效管理的重點。具體講：在績效計劃階段，管理者和下屬通過績效面談共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使下屬對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)，保證下屬在正確的方向上努力。在績效實施階段，管理者和下屬定期進行績效面談，使得管理者能夠及時了解下屬的工作進展情況，收集和積累下屬的績效數(shù)據(jù)。在必要的時候，管理者給予下屬指導(dǎo)或幫助，對下屬偏離目標(biāo)的行為及時進行糾偏。如有需要，雙方通過面談達(dá)成一致，進行績效計劃的調(diào)整。在績效反饋階段，管理者和下屬通過績效面談共同回顧下屬在績效期間的表現(xiàn)，肯定其成績，指出其不足，并共同制定下屬的個人績效改進計劃，幫助員工不斷成長?？冃гu價就是考評，“考”更多的是量化，“評”更多的是主觀評價，兩個要結(jié)合。山西薪酬績效管理咨詢方案

個人績效和組織績效相匹配，從目標(biāo)上進行分解，還要規(guī)范員工的職務(wù)行為和工作的流程，促進員工學(xué)習(xí)和成長。江蘇本地薪酬績效管理咨詢方案

績效管理是“一把手工程”，績效管理其目的在于促進組織績效的產(chǎn)生，而組織績效是一把手所要直接關(guān)注的重點，當(dāng)然需要一把手親自來抓。另外，績效管理作為管理工具和方法，所以管理者應(yīng)把其當(dāng)成份內(nèi)的職責(zé)而實踐好。若同樣身為管理者的“一把手”并不率先垂范實踐好這方面的工作，其他管理者怎會熱衷于此事？企業(yè)的事，若管理者不擁護，一般皆會流于形式。

績效管理作為一把手工程，必然需要一把手親自參與體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來。大凡績效管理做得好的企業(yè)，一把手往往也是績效管理方面的**，不僅對績效管理在企業(yè)推動的過程會碰到什么問題、如何化解這些問題了然于胸，而且，也能親自登臺為其他管理者傳授績效管理的理念、經(jīng)驗和方法。

一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，并且率先垂范，各層級員工才可能上行下效，從而強力推動績效管理的執(zhí)行。 江蘇本地薪酬績效管理咨詢方案

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