折疊編輯本段圖解EPC工程總承包管理流程及主要過程圖解:1)EPC總承包建設模式流程圖EPC總承包模式建設項目流程圖2)EPC總承包建設模式計劃管理流程圖EPC總承包建設模式計劃管理流程圖3)EPC總承包建設模式實施過程管理流程圖EPC總承包建設模式實施過程管理流程圖4)EPC總承包建設模式跟蹤與控制過程流程圖EPC總承包建設模式跟蹤與控制過程流程圖5)EPC總承包建設模式合同管理與風險分析流程圖6)EPC總承包建設模式投標階段流程圖EPC總承包建設模式投標階段流程圖折疊編輯本段評測在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的的系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務。可以看到。①建立工程質(zhì)量竣工標準；②嚴格把控建筑材料質(zhì)量；③確保主體結(jié)。湖南工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

    折疊編輯本段造價EPC承包模式中實施階段的工程造價控制。EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制，根據(jù)初步設計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發(fā)現(xiàn)解決。通過設計修改把造價控制在概算范圍內(nèi)。具體措施包括:1、通過招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經(jīng)濟效益，保證建設工程的質(zhì)量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。2、通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點工過程中的，是每個施工環(huán)節(jié)都不可忽視的重要關鍵，它具有涵蓋范。

    為適應各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。改進業(yè)務模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的“請購單-詢價-合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。四、多項目檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系，將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務操作型向業(yè)務管理型轉(zhuǎn)變，重點是建立對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應商在同一時間段承擔該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。要加強對第三方監(jiān)造管理服務的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設備材料的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。五、現(xiàn)場倉庫管理在施工現(xiàn)場，設立現(xiàn)場采購管理組，負責現(xiàn)場設備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作。現(xiàn)場材料管理的職責范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理。

    工程總承包人可以按照業(yè)主要求，具體協(xié)調(diào)參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，的大限度地降低工程成本保證工期目標。高回報原則在EPC模式下，工程總承包人承擔了大部分的工作內(nèi)容以及風險，而回報相應地也會是比較高的，業(yè)主介入具體的組織實施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗可以創(chuàng)造更多的效益。EPC總承包模式的特點總承包人依照合同約定向業(yè)主交付EPC項目的工程產(chǎn)品，業(yè)主按照約定向其支付工程產(chǎn)品價款和報酬。具體EPC總承包模式的特點如下：(1)以發(fā)包人要求為的管理要素。發(fā)包人在招標文件中明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標，一般包括功能、時間、質(zhì)量標準等基本，并非詳細的技術規(guī)范。各投標的承包商根據(jù)業(yè)主要求，在驗證所有有關的信息和數(shù)據(jù)、進行必要的現(xiàn)場調(diào)查后，結(jié)合自己的人員、設備和經(jīng)驗情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評估，選定中標的EPC總承包商，并簽訂合同。(2)以總承包商為履約的。由總承包人自行完成對整個工程項目的設計與采購施工一體化的策劃，并對發(fā)包人提供的全部數(shù)據(jù)信息進行復核和論證，設計、生產(chǎn)。筑行業(yè)來看，普遍存在這樣的問題，建筑企業(yè)管理者的管理松懈，企。

    從而有效控制工程成本和工期。設計部門01設計階段，負責編制項目所需的設備表及材料表，作為采購文件基礎資料提交采購部門；02招標階段，負責編制材料采購單，由采購部門向供貨商發(fā)起詢價，設計部門協(xié)助對供貨廠商報價的技術部分提出評審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；03負責技術及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會；04現(xiàn)場交接階段，參加由采購部門組織的關于設備材料試驗及試運行等檢驗工作。采購部與施工部采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經(jīng)濟性的要求，也要滿足施工進度安排。01采購部要將設備、材料的供貨進度計劃提前交給施工部，明確設備、材料的到貨品名、規(guī)格、數(shù)量及進庫的時間要求等。施工部應根據(jù)供貨計劃，做好接貨的準備，如存放場地、接貨手續(xù)、建立接貨臺賬、開箱檢驗的工具量具等。02設備、材料運抵現(xiàn)場后，項目采購部駐現(xiàn)場人員要及時與施工部的庫房管理人員進行交接，按庫房管理要求共同進行開箱檢驗，主要是數(shù)量的清點和外觀檢查，并做好檢驗記錄，并辦理入庫手續(xù)。03開箱檢驗出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量、缺件、缺資料等問題，應在檢驗記錄中作詳細記錄。使建筑企業(yè)各個部門和相應的工程質(zhì)量管理相結(jié)合，職責分明達到一。西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

施工材料進行維修和管理。通過創(chuàng)新組織架構，不僅能提高施工管理。湖南工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

    而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系,在工程建設期間,PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協(xié)助業(yè)主進行工作,業(yè)主的需保留很少的人數(shù)管理項目,從而使業(yè)主精簡機構。(4)有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外,PMC還會在項目融資、出口的等方面對業(yè)主提供的的支持。3.項目管理模式的分類。根據(jù)國際慣例,一般可分為三種類型:一是的業(yè)主管理項目,同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作;二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作;三是作為業(yè)主的顧問,對項目進行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時向業(yè)主匯報。4.項目管理模式的適用性。(1)項目投資大,一般超過10億元,且工藝復雜。(2)業(yè)主由多個大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有的的參與。(3)業(yè)主的憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC。(4)項目的一體化程度高,費用節(jié)省空間大。(5)一些缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,引入PMC可能確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。(6)工藝裝置多而復雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉。湖南工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

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