巴基斯坦特里肯波斯頓風電項目:GE與中國電建華東勘測設計研究院有限公司共同建設巴基斯坦特里肯波斯頓風電項目。巴基斯坦燃煤發(fā)電站項目:GE與中國電力建設集團下屬山東電建三公司合作建設巴基斯坦QasimLucky660兆瓦燃煤發(fā)電站項目。塔爾二期燃煤電廠項目:GE與中國機械設備工程有限公司在巴基斯坦開展塔爾二期燃煤電廠項目。孟加拉古拉紹電站4號機組改造項目:合作方為中國能建，改造項目是由孟加拉國家財政部提供擔保，世界銀行提供的的國際公開競標EPC項目。中亞天然氣管線項目:該項目由中石油海外工程集團承建，GE調動沿線國家的本土團隊，協(xié)助進行項目溝通，從中亞進口的天然氣，通過中亞管道接入西氣東輸管道，覆蓋國內25個省市和香港特別行政區(qū)的用戶，造福5億多人。中東、非洲迪拜Hassyan清潔煤的發(fā)電項目:由哈電國際承建，Hassyan項目是中東的燃煤電廠，的設備制造及組裝服務由中國的兩家工廠(GE北重工廠、GE武漢鍋爐廠)提供，采用4套GE高效的600MW超超臨界蒸汽發(fā)電機和鍋爐技術，能夠為迪拜目前的電網(wǎng)擴容25%，以高效低成本的方式為近130萬人提供電力。贊比亞下凱富峽水電站項目:合作方中國電建集團。質量。36、建筑工程造價貫穿于整個施工過程中，建筑工程造價不。湖北工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

    小而專、小而精、小而活的專業(yè)公司少，經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力趨同的中型企業(yè)很多。第三，法律法規(guī)不健全。主要表現(xiàn)在對規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)嚴重缺失，對承包商墊資施工缺乏法律保障，導致承包商缺乏融資條件并承擔很大的資金風險。第四，承包商關鍵能力不足。我國絕大多數(shù)勘察設計企業(yè)不具備完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系，在咨詢設計能力、計算機應用能力、技術支持能力、合約管理能力、專業(yè)施工協(xié)調能力以及相應的資金運作能力和融資能力等關鍵能力與國際工程總承包商相比有較大的差距。隨著國內國際市場的進一步接軌，工程建設市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業(yè)化，工程建設項目由業(yè)主自己成立建設指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理，節(jié)省投資、縮短工期、提升技術和質量水平，業(yè)主必然要求降低或轉移投資和建設風險。工程總承包和項目管理正好順應了市場發(fā)展的必然趨勢和業(yè)主的客觀要求。工程總承包和項目管理的種類工程總承包——業(yè)主和總包者共贏的模式工程總承包的優(yōu)越性：發(fā)達國家工程建設市場有近一半的工程項目采取工程總承包的方式。工程總承包方式的推廣基于其內在的優(yōu)越性：深度交叉縮短工期。湖北工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點節(jié)，促使工程在高效、科學以及完善的管理制度下保障工程質量。

    而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系,在工程建設期間,PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協(xié)助業(yè)主進行工作,業(yè)主的需保留很少的人數(shù)管理項目,從而使業(yè)主精簡機構。(4)有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外,PMC還會在項目融資、出口的等方面對業(yè)主提供的的支持。3.項目管理模式的分類。根據(jù)國際慣例,一般可分為三種類型:一是的業(yè)主管理項目,同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作;二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作;三是作為業(yè)主的顧問,對項目進行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時向業(yè)主匯報。4.項目管理模式的適用性。(1)項目投資大,一般超過10億元,且工藝復雜。(2)業(yè)主由多個大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有的的參與。(3)業(yè)主的憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC。(4)項目的一體化程度高,費用節(jié)省空間大。(5)一些缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,引入PMC可能確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。(6)工藝裝置多而復雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉。

    大中小“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式（轉）2011-08-31濤聲992展開全文業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式（轉）(2011-03-0711:49:09)轉載標簽：pmcepc業(yè)主項目管理石油天然氣雜談分類：項目管理實驗室博主按：2011年3月7日晚和幾個做工程的朋友及同學聚會，一個寰球的朋友談到他們在公司里PMC，我感覺現(xiàn)在PMC做的方向有些偏，一些朋友他們也做PMC，做起事兒來束手束腳，甚至淪為人力資源公司，有個朋友以前在中東做PMC親身經(jīng)歷PMC淪為人力公司，這位寰球的朋友也表示這樣的憂慮，也和我分享了“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式，找到了一篇文章，和大家分享的。站在新的歷史起點上,中國石油、中國石化等特大型集團企業(yè)無不把“業(yè)主+PMC+EPC”模式作為工程建設的主導模式。特別是新建整裝油氣田產能建設項目、長輸管道及儲罐建設項目和大型煉化工程項目,要逐步的推行這一模式。隨著中國油氣管道業(yè)蓬勃發(fā)展,四大能源通道建設的的展開,“業(yè)主+PMC+EPC”將成為未來中國工程建設系統(tǒng)內大型項目組織、運作與實施的管理新模式,對我國大型項目管理繁榮發(fā)展也必將起到助推作用。一、“業(yè)主+PMC+EPC”的概念1.業(yè)主。業(yè)主(Owner)。建筑企業(yè)中普遍缺乏高素質、高專業(yè)的復合型管理人才，這樣使得建。

    會根據(jù)規(guī)程規(guī)范的較低要求和自身偏于先進的經(jīng)驗來選擇技術方案。但是監(jiān)理人從工程后期運行、耐久性、美觀和造價等考慮，就會提出相應的意見和建議。此時，總承包單位和監(jiān)理單位就會有分歧，較難達成一致。A總承包項目中，大壩上游條料石施工是當?shù)氐拇尾捎?，關于施工標準問題，業(yè)主、監(jiān)理和總承包單位意見不一?？偝邪O計從條料石尺寸有偏差（±2mm），條料石施工的工具（鋼筋）勾為，為保證后期運行安全、方便施工和美觀，條料石之間要留2cm的縫。設計監(jiān)理認為，條料石之間應該不留縫。業(yè)主認為條料石之間要留，同時要在縫間填塞細石粒。由于各方意見不一，條料石停工2個月。在地方行政主管部門出面協(xié)調后，的后達成了一致意見，條料石之間留2cm的縫，縫間填塞細石粒，工程恢復施工。03設計監(jiān)理的建議EPC總承包項目的設計監(jiān)理需要對總承包的設計進行監(jiān)督和管理，更需要為總承包的設計創(chuàng)造條件，讓總承包的設計在滿足合同要求的前提下，真正發(fā)揮出的作用來。1、只有真正懂得，才能正確作為從筆者的上期文章和本期文章分析，要做好EPC總承包項目的設計監(jiān)理，設計監(jiān)理單位需要有設計資質，有設計能力、設計經(jīng)驗，懂得設計流程和相應的設計管理辦法。出現(xiàn)改變，比如它們的實際價格變高或者會較低，總之就會不斷的發(fā)。湖北工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

看。建筑行業(yè)存在著建筑工程管理體系不夠完善，專業(yè)化程度低的大。湖北工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

    性能指標、造價控制目標等），擬定設計原則，重點開展系統(tǒng)、設備選型、總體布置優(yōu)化等工作；（3）施工圖設計階段：根據(jù)初設確定的設計方案及合同要求組織設計單位進行施工圖優(yōu)化設計和精細化設計工作，對設計范圍、深度進行拓展，實行工程量控制；（4）施工階段：保障設計單位與施工總承包方進行充分的設計交底，加強與施工單位的現(xiàn)場配合，關鍵施工方案進行技術支持，參與重大施工方案的確定根據(jù)現(xiàn)場情況進行優(yōu)化設計、更改，控制設計變更工程量。4設計優(yōu)化的方法（1）成立優(yōu)化設計**庫，抽調技術骨干對設計優(yōu)化工作給予技術支持；（2）利用科研成果、工程經(jīng)驗和的的國內外信息，以及設計單位總部的資源力量，對初步設計、施工圖設計提出設計優(yōu)化的思路和方案；（3）對設計優(yōu)化內容具體化、明確化，提供充分依據(jù)支持設計優(yōu)化意見（必要時須提供計算書），并負責與設計單位進行溝通；（4）對優(yōu)化設計的內容進行項目全周期的經(jīng)濟分析，包括項目建設、運營階段，提供充分的依據(jù)支持經(jīng)濟分析結果；（5）的收集初設資料、設備選型資料、設計圖紙，建立典型優(yōu)化設計庫、同類型設計資料庫，培養(yǎng)專業(yè)設計人才。5設計優(yōu)化激勵機制針對項目主合同結算原則。湖北工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的優(yōu)點

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