一、提高員工的主觀能動性由于在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的;另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對生產要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，的而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結算書時，常抱著"審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺"的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要加大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產生正向效益。當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒;管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度。員應對工程項目基本資料進行收集，充分了解工程所在地水電路情況。大型的建筑工程設計公司合作加盟設立分公司的標準

    要利用計算機技術對地質工程的各項工作進行科學、系統(tǒng)的管理，從而提高勘查工作的效率；同時，還要利用現(xiàn)代計算機技術分析、模擬復雜的巖土問題的發(fā)生、演化過程，從而制定出科學合理的方案；的后還要利用計算機對工程資料進行分析處理，如制作地質工程圖件，進行指標統(tǒng)計分析等等。只有這樣，才能提高工程地質勘查的水平。三、工程地質勘查存在的問題（一）地質勘查隊伍和投資渠道不合理在地質勘查的實際工作中，不免存在勘查隊伍的結構不合理，以及投資渠道單一等問題，直接影響了地質勘查工作的有序發(fā)展。當前形勢下，我國大部分地質勘查單位仍處于轉型過程中，還未完全適應市場經濟的發(fā)展形勢。這就要求我們應當積極采取有效措施，加大力度拓寬地質勘查資金的途徑和方式，建立并健全科學合理的資金機制和運行體制，對相關地質勘查的各項政策不斷進行完善。要跟隨時展的浪潮，逐步適應當前市場經濟體制和發(fā)展形勢，爭取在激烈的市場競爭中占有一席之地，從整體上不斷發(fā)展和進步。（二）商業(yè)性礦產勘查發(fā)展滯后從整體上看，基礎性的地質勘查仍然未得到有效的運行，這就在一定程度上影響了地質勘查相關研究的深入和提高，使得地質勘查的難度逐漸加大。與此同時。大型的建筑工程設計公司合作加盟設立分公司的標準的關鍵依據(jù)，是全過程工程咨詢單位進行設計流程與設計質量預控的。

    所以設計方案經濟與否，對工程總價起了決定性的作用。在DBB模式下，雖然規(guī)范要求設計方案在滿足適用、安全的前提下要兼顧經濟性，但在實際設計工作中因為方案的經濟性與設計單位沒有利益關系，相反偏保守的方案對設計人員來說更省事、責任更小，因此實際工程中很多方案都偏保守，造成很大的浪費。在EPC總承包模式下，因為合同總價是固定的，總承包商必須優(yōu)化設計，降低造價，才有更大的利潤空間。這種制度驅動總承包商去優(yōu)化設計，精細組織施工，降低工程造價。(8)EPC總承包商能提供更專業(yè)、高效的管理。在傳統(tǒng)的DBB模式中，針對某個項目，業(yè)主會專門成立一個項目管理機構來管理。這個管理機構可以是指揮部形式的，也可以是項目公司。在項目建設期，項目管理機構的工作量較大，需要大量的管理人員，業(yè)主單位本身的人力資源一般不夠，這時需要臨時聘用或從外單位借調管理人員；在項目運營期，管理、養(yǎng)護工作量較小，項目管理機構的人員又要大規(guī)模分流。基本上每個項目的管理機構都會重復這個人員從膨脹到急劇減少的過程，因此可以每個項目的管理人員都是臨時拼湊在一起的，很多人并不具有工程項目管理的經驗，相互之間缺乏溝通、默契，很難成為一個有效率的團隊。

    及時進行到貨物資檢驗入庫、發(fā)貨和倉儲管理，可以隨時在施工現(xiàn)場協(xié)調采購相關事宜，的提高了工作效率。五PC總承包模式的不足之處設計單位的負責工程項目設計任務，將會淡化項目投資，不注重設計優(yōu)化，造成投資增加。業(yè)主在設計協(xié)調、設計資料的及時交付、采購技術把關等方面參與較多，如果項目過于龐大和復雜，在業(yè)主人力資源緊張的情況下，會對項目建設的進度、質量造成一定影響。EPC工程總承包模式的了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是工程管理模式和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。項目建設采用EPC總承包建設模式是大勢所趨，不可阻擋。但目前國內的EPC管理還處于不規(guī)范的階段，很多法律法規(guī)還有待建全，管理人員的意識還有待提高，工程總承包和項目管理人才的培養(yǎng)力度還有待加大。因此，在現(xiàn)階段，根據(jù)項目建設實際情況，合理采用PC總承包建設模式也不失為一個好的方案。對于一個總承包工程項目是采用EPC還是PC建設模式，還需要業(yè)主根據(jù)項目的具體特點以及自身的能力和要求來加以確定和選擇。分解至各個專業(yè)與專項工作中。在方案階段重點關注使用方功能需求。

    工程總承包的特點與方式是什么？（一）工程總承包的特點工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復式疊加，它是區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，具有獨特內涵的一種建設方式。它是一種以向業(yè)主交付的終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，的安排，協(xié)調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律。發(fā)達國家建筑市場有近一半的工程項目采取工程總承包的方式。工程總承包方式的推廣基于其本身具有如下優(yōu)點：1、設計和施工深度交叉，降低工程造價。設計階段是對工程造價影響的大的環(huán)節(jié)。工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段影響項目投資的占5%左右。因此在設計階段實行限額設計，通過優(yōu)化方案降低工程造價的效果十分的。在傳統(tǒng)承包模式下，施工和設計是分離的，雙方難以及時協(xié)調，常常產生造價和使用功能上的損失。設計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，的大幅度地降低成本。同時，設計階段屬于案頭工作，進行設計修改優(yōu)化的成本是很低的，但是對項目投資的影響確是決定性的。2、工程總承包方式有利于縮短建設周期，提高工程質量?？煽?。項目的工作任務書清單分解從項目實體及待交付成果出發(fā)結。山東建筑工程設計公司合作加盟成立分公司的事項

情況進行詳細考察，在此基礎上制定采購方案，避免施工現(xiàn)場出現(xiàn)材。大型的建筑工程設計公司合作加盟設立分公司的標準

    協(xié)調安裝工程各分包商的工作工程總承包管理職責提要：項目經理1、主持編制項目總承包管理方案，確定項目管理的目標與方針。2、確定項目總承包管理組織機構的構成并配備人員，制定規(guī)章制度（包括消防、安保、電梯、給排水、弱電與智能化系統(tǒng)、空調、配電設備、煤氣等工程）。3、確保項目的安裝工程施工按質量體系文件的規(guī)定和要求進行實施。4、保證項目安裝工程的進度管理，使之與結構施工和裝飾施工結合穿插。六、辦公室1、加強項目基礎管理及內外協(xié)調工作，強化信息傳遞。2、做好對外聯(lián)絡工作，加強與當?shù)氐摹⒔值谰游暮献髀?lián)系，做好對外接待、宣傳工作。3、確立內部基礎管理流程，制定崗位責任制，積累各類資料。4、場的標準化管理工作。5、文件資料的收發(fā)，整理工作。6、資料員應做好以下工作：負責文件資料的登記、分辦、催辦、簽收、文印、傳遞、立卷、歸檔和銷毀等工作。來往文件資料收發(fā)應及時登入臺帳，視文件資料的內容和性質，準確及時遞交項目經理、業(yè)主、設計、監(jiān)理和有關部門。負責接收各部門文件資料責任人按階段遞交的已立卷的文件資料，并按規(guī)定進行審核、歸檔和保管。在工程竣工后，負責文件資料立卷移交有關部門。大型的建筑工程設計公司合作加盟設立分公司的標準