并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價的負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。[4]EPC推廣編輯EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)。法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！薄督ㄖā返倪@一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。項目管理成本控制工作要積極利用現(xiàn)有科技創(chuàng)新成果，提高成本控制。優(yōu)惠的建筑設計公司合作加盟成立分公司的條件

    使得設計輸出不能順利通過工程監(jiān)理的批準，影響了施工正常進行的問題。第六，當設計單位遠離工程所在國時，一般不會向現(xiàn)場長期派駐設計人員，這會導致承包商與設計單位溝通困難，往往很小的設計問題卻需要十分漫長的時間來處理，的制約了施工進度。第七，總承包商管控設計能力弱或疏于對設計分包的管理。組織、協(xié)調(diào)、控制工作不到位，導致設計單位不能按要求出圖，經(jīng)常出現(xiàn)急需的圖紙未出，不急需的圖紙大量到場而不能滿足施工進度要求。設計風險控制若工程設計圖紙的提供不能滿足項目正常施工需要，導致工期滯延，將不的加大承包商的管理成本，還將使企業(yè)面臨業(yè)主因工程拖期索要巨額罰款的風險，更為嚴重的是，勞務人員由于長期停工待圖，收入水平下降，將直接影響勞務隊伍的穩(wěn)定，使承包商面臨爆發(fā)勞務事件的風險。因此，總承包商應高度重視對設計風險的識別和控制，必須制定設計風險控制計劃，采取有效的風險控制措施，降低或規(guī)避總承包商的設計風險。一、準確理解業(yè)主要求，明確設計規(guī)范標準總承包商在實施工程設計之前必須準確理解業(yè)主的要求，這是設計風險管理以及實現(xiàn)項目管理目標的首要前提。為此。優(yōu)惠的建筑設計公司合作加盟成立分公司的條件資金的用途透明化。在工作的時候，公平公正，進行科學的決策。工。

    以增強工作人員的責任感。做好內(nèi)部報告制度，是做好溝通管理的基礎，是溝通管理的保證。通過報告將設計的質(zhì)量、設計進度、對設計人員的獎罰等予以公布，可以增強參與人員的榮辱感和責任心。報告制度中的好是明確報告的格式、內(nèi)容、時間、渠道等，形成一種慣例。7、做好設計技術開發(fā)工作。任何一個項目的完成過程都是一個技術研發(fā)的過程。技術開發(fā)了市場，項目成熟了技術。如何保證技術的的或者贏得某些方面技術的合作權，那么大量項目的的裝置自然唾手可得?？傊贓PC總承包項目中，設計管理的工作起到了至關重要的作用，決定了項目執(zhí)行的成敗，是項目管理中的為的的部分。做好設計管理工作，必須引起公司領導部門的足夠重視，從滿足設計管理的規(guī)章制度、考核制度等方面給予充分的完善，為總承包項目管理打下堅實的基礎，創(chuàng)造有利條件。同時，要做好設計管理工作，還需要協(xié)調(diào)好的的設計人員和項目施工管理人員之間的協(xié)同合作，才能夠將總承包管理推向一個更高的層次。珍視您的每一次閱讀，犒賞您的高級味蕾期許您在午夜夢及所愛，天亮之前有所待▼精選原創(chuàng)：>>有個選項總是無法回避！論聯(lián)合體工程總承包模式的現(xiàn)實浪漫主義——聯(lián)合體EPC模式研討系列之一>>。

    重權在握，責任在肩，你準備好了嗎？日前，住建部建筑市場監(jiān)管司在2015年工作要點中提出要修訂《注冊建筑師條例實施細則》，進一步明確建筑師的執(zhí)業(yè)范圍和服務內(nèi)容、責任、權利、義務，逐步確立建筑師在建筑工程中的的地位，發(fā)揮建筑師對工程實施全過程的主導作用。根據(jù)去年底住建部“工程質(zhì)量兩年行動計劃”中提出的“五方責任主體”的規(guī)定，重大項目各方責任人面臨要被“釘在墻上”背上建筑設計質(zhì)量終身責任的“十字架”。但事實上在實施過程中遭遇不小的阻力。據(jù)悉住建部已就五方責任如何落地基本完成方案正在征求意見，不久將會出臺。建筑師負責制與“五方主體責任”制之間會有怎樣的關系？建筑師負責制與目前的相關法律法規(guī)相去甚遠，這算是質(zhì)量管理制度的重新架構嗎？注冊建筑師又具備了這樣的能力嗎？在“責任”面前，又將如何平衡自己的責、權、利？一系列的問題值得關注、思考和研究。那么什么是“建筑師負責制”呢？通過下文中建筑師角色的變化也許可以概略了解。建筑師負責制與建筑師的角色建筑師負責制是以建筑師為責任主體，受建設單位委托，在工程建設中，從建筑設計到工程竣工的全過程，有時甚至延伸到使用質(zhì)保期，全權履行建設單位賦予的領導權利。松很多。而全過程工程咨詢服務是針對工程所有的工序開展，進而得。

    一方面是按照招標文件和總承包合同的規(guī)定，做好本公司和所有與本公司相關的承包商范圍的界定，此方面的工作包括與總體設計和相連接裝置的設計范圍界定。另一方面是按照設計規(guī)范和公司設計慣例的規(guī)定，以總承包成本和進度等為前提下，做好各專業(yè)之間的范圍界定。此方面，設計公司一般都有較為成熟的經(jīng)驗和方法，所要求的是總承包的項目經(jīng)理和設計經(jīng)理能夠按照公司的標準和規(guī)定，在設計工作開展前期就做好部署。4設計人員的管理設計人員的管理主要包括人員工作能力和工作素質(zhì)、工作態(tài)度、協(xié)作能力和團隊精神、開發(fā)性和創(chuàng)造性等的管理。人是一切活動的的，任何工作，脫離了人就無從談起。5設計創(chuàng)新的管理設計創(chuàng)新管理主要是以技術為中心，盡量尋求可以在某些產(chǎn)品領域獨占鰲頭的創(chuàng)新成果，從而擴大或深化總承包工程的領域。綜合上述對設計管理工作內(nèi)容的分解，我們需要了解到設計管理工作對EPC總承包管理工作的重要性，而不應該是停留在過去設計院對設計管理的層面上。以上所論述也只是設計管理工作內(nèi)容的闡述，以下就如何做好設計管理的工作進一步展開詳細論述。1、合理優(yōu)化配置人力資源，靈活利用激勵和獎懲制度，保證設計進度和設計質(zhì)量。2、加強設計條件、設計范圍的控制。比較好的質(zhì)量，要對節(jié)約這一概念加以重視，而不是一味地將成本降。優(yōu)惠的建筑設計公司合作加盟成立分公司的條件

，一部分為材料選購，另一部分為材料施工應用。材料選購過程中涉。優(yōu)惠的建筑設計公司合作加盟成立分公司的條件

    直接對公司領導負責，對內(nèi)負責協(xié)調(diào)總承包業(yè)務部、設計管理部及各生產(chǎn)處室之間的關系；對外，負責談判及報價期間與業(yè)主（招標單位）或中介、外部合作單位、的及上級領導部門的聯(lián)絡、協(xié)調(diào)，并負責項目成立前的各項商務活動。設計管理部及各設計部門作為技術的部門，需配合經(jīng)營業(yè)務部門，提出可靠、合理的技術方案，并提供能滿足招標文件或業(yè)主要求的圖紙、BOQ等技術文件，作為投標文件的技術部分和總承包業(yè)務部報價的依據(jù)?？偝邪鼧I(yè)務部作為前期工作階段的關鍵部門，需全力配合經(jīng)營業(yè)務部門進行項目的投標報價工作，按招標文件或業(yè)主的要求提供相應的實施文件及報價文件，以保證前期投標工作的順利實施?，F(xiàn)場踏勘收資策劃在現(xiàn)場踏勘階段，進行項目信息的搜集工作，重點配合搜集以下（包括但不限于）信息：1國際項目國際項目需搜集的信息主要有：1.項目所在地的勞務政策，所在地的及業(yè)主關于勞務用工的具體規(guī)定及要求；2.中方項目管理人員和項目施工工作在項目所在地工作的簽證期限，簽證費用；3.項目所在地的基材的供應及價格情況；4.項目所在地勞務人員的工作能力、素質(zhì)及習慣，大概勞動效率，薪酬；5.項目所在區(qū)域治安狀況、的、的的概率，的事件的可能性，的的概率。優(yōu)惠的建筑設計公司合作加盟成立分公司的條件