設(shè)計(jì)采購(gòu)與施工管理總承包(EPCM：即Engineering(設(shè)計(jì)) 、procurement (采購(gòu))、Construction management（施工管理）的組合)是國(guó)際建筑市場(chǎng)較為通行的項(xiàng)目支付與管理模式之一，也是我國(guó)目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過(guò)業(yè)主委托或招標(biāo)而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備供應(yīng)、施工管理進(jìn)行***的負(fù)責(zé)。根據(jù)業(yè)主提出的投資意圖和要求，通過(guò)招標(biāo)為業(yè)主選擇、推薦**合適的分包商來(lái)完成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工任務(wù)。設(shè)計(jì)、采購(gòu)分包商對(duì)EPCM承包商負(fù)責(zé)，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業(yè)主具有合同關(guān)系。因此，EPCM承包商無(wú)需承擔(dān)施工合同風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)EPCM總承包模式實(shí)施一次性總報(bào)價(jià)方式支付時(shí)，EPCM承包商的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，獲利較為穩(wěn)定。負(fù)責(zé)甲供設(shè)備和物資材料的管理。大興區(qū)工程管理

1.嚴(yán)格遵守“服務(wù)業(yè)主，無(wú)份外之事；管理分包，無(wú)不管之事”的工程總承包管理理念，按照承諾的服務(wù)范圍和服務(wù)內(nèi)容，向各分包提供各項(xiàng)服務(wù)。2.協(xié)調(diào)各分包之間的關(guān)系，提供生產(chǎn)、生活、辦公用地。3.根據(jù)總承包管理規(guī)定和各項(xiàng)管理和服務(wù)承諾，對(duì)各分包進(jìn)行管理和服務(wù)。4.設(shè)置分包工作要求聯(lián)系單，以便于及時(shí)解決分包所需的各項(xiàng)服務(wù)?？偘鼘⒃?8小時(shí)或要求時(shí)間內(nèi)予以答復(fù)（見(jiàn)附表）。5.為保證總包方對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍管理措施的有效落實(shí)，創(chuàng)建一個(gè)協(xié)調(diào)、有序、文明的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，順利完成本工程的進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)，總包方有權(quán)控制業(yè)主對(duì)各分包方的進(jìn)度款支付，只有在各分包方完成工程的各項(xiàng)指標(biāo)后，經(jīng)總包方項(xiàng)目經(jīng)理簽字認(rèn)可，業(yè)主方支付各家進(jìn)度款。6..6對(duì)嚴(yán)重影響工程正常工作開(kāi)展，經(jīng)規(guī)勸又不能積極改正的專業(yè)隊(duì)伍，總包有權(quán)建議甲方將其***現(xiàn)場(chǎng)。北京工程監(jiān)管落實(shí)工程總承包單位的主體責(zé)任，保障工程總承包單位的合法權(quán)益。

工程總承包：項(xiàng)目業(yè)主為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采取的一種承發(fā)包方式。即從事工程項(xiàng)目建設(shè)的單位受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)從決策、設(shè)計(jì)到試運(yùn)行的建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展周期實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。在目前國(guó)家發(fā)展和****會(huì)聯(lián)合住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部共同印發(fā)推行《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域工程總承包管理辦法的通知》以及《關(guān)于推進(jìn)全過(guò)程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》的政策文件和相關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn)下，國(guó)有企業(yè)和**投資項(xiàng)目原則上需要配備由工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理、工程總承包項(xiàng)目管理師做為總負(fù)責(zé)人的工程總承包管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工程總承包工程建設(shè)實(shí)施。

采購(gòu)部?jī)?nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購(gòu)部門(mén)絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時(shí)，由于各管一攤，沒(méi)有對(duì)設(shè)備或材料的需要量、采購(gòu)量、發(fā)放量、庫(kù)存量的***統(tǒng)計(jì)匯總，無(wú)法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購(gòu)、少購(gòu)、錯(cuò)購(gòu)現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)***分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購(gòu)量為下次采購(gòu)的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)。在工程委托方同意下，各工程分包則與工程總包簽署合同。

（1）由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書(shū)，明確自己在工作過(guò)程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。（2）在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書(shū)。明確好項(xiàng)目部?jī)?nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書(shū)上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員。（3）在具體考核措施方面，可以在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成立一個(gè)考核小組對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，**考核，根據(jù)項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，尤其是對(duì)履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。（4）保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔?*為理想的管理理念。負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)工作，定期組織召開(kāi)工程例會(huì)，并做好會(huì)議紀(jì)要。房山區(qū)項(xiàng)目工程造價(jià)

協(xié)助業(yè)主作好各分包施工預(yù)結(jié)算及工程報(bào)量審計(jì)等工作。大興區(qū)工程管理

1、總包對(duì)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的材料堆放場(chǎng)地進(jìn)行統(tǒng)一劃分，指定各分包的材料堆放區(qū)域。分包的材料設(shè)備等必須在指定區(qū)域分門(mén)別類堆放，堆碼整齊。2、易燃、易爆物品一律不準(zhǔn)在施工場(chǎng)地內(nèi)儲(chǔ)存，必須在總包指定的位置搭設(shè)符合要求的庫(kù)房或者隨進(jìn)隨用。3、所堆放的材料必須有明顯標(biāo)識(shí)，標(biāo)識(shí)牌的制作必須按總包統(tǒng)一的格式制作。4、剩余材料、設(shè)備、機(jī)具出場(chǎng)時(shí)，必須到總包處開(kāi)具出門(mén)證。出門(mén)證上注明運(yùn)出材料（設(shè)備、機(jī)具）的規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量。否則，一律不得運(yùn)出場(chǎng)外。大興區(qū)工程管理

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